年底如何激发员工的工作热情
年底如何激发员工的工作热情？员工的工作热情才会让工作更有效率，但是想要激发员工的工作是要讲究技巧的，很多时候员工都没有动力去工作，下面分享年底如何激发员工的工作热情。
企业年终激励的重要性
年终激励，一方面，留住并激励员工，主要削弱员工跳槽想法，稳定心态，以减轻年节前后的人员流失;既打造企业在外部的良好口碑，也有利于吸引更多更好人才。
另一方面，塑造内部员工可看齐的奋斗目标或榜杆人物;更关键的是，鼓励、吸引着绩效优良的核心员工在下一年度继续努力为企业创造更大的价值。
企业年终激励形式
第一、 物资形式：如赠员工回家的车票、礼品、为其准备他及老人孩子的礼物等。
第二、 货币形式：如年终双薪、过节费、年终节约成本奖、年终拓销奖、年终效益奖、年终绩效奖等。
第三、 具代表性的精神嘉奖：年度优秀员工评选、榜样人物、颁发名列前三的奖品或奖金等。
第四、 以优秀积分激励、以机会激励：提供加薪机会、晋升、调任更重要职位或参加资源缺乏的出国培训、旅游活动等机会。
第五、 年终与公司长期战略相挂钩的激励形式：如期权激励及承诺兑现、股权配给、增加分红比额或点数等形式。
年终激励员工的具体措施
第一、物资类打感情牌，基层或新员工居多，较注意发放对象、方式等，例如对90后员工个性化地奖励IPhone7手机，员工家人一家三口的额外旅行机会、回家机票等。同时，年终也多一些人文关怀，如常在外出差的员工关怀生病家人等。培养家人及员工的忠诚度及对团队归属感，深入员工人心，起巩固作用。
第二、企业文化类，营造员工认同感、员工家属的优越感。有时，不间断地帮助企业，塑造良好形象，也是人力资源很重要的工作。带家人一起参加年终联欢晚会或旅游，把员工家属当员工看待。一方面建立公司的良好形象，另一方面让企业文化及福利深入每一个家庭成员的人心中，而家庭成员也会更理解员工平常工作的辛苦，化解了许多矛盾，也是工作与生活平衡的结合。同时，员工的认同感、归属感及家属的支持、理解，是带来人员稳定性的重要因素。
第三、现金类激励，针对不同职位有不同方案，并有规划地进行。那么我们严格执行各岗位的货币性激励方案，如年终双薪、过节费、年终效益奖等，在春节前后进行发放，以实现个人年终的消费欲望，来激发下一阶段性目标。
第四、年终权益类，主要针对公司中、高管核心成员分层级设计;一般在现金类激励基础上，实施股权激励等政策及计划的，就算有无分红，均进行阶段性的财务解读、股权配给了解等。加强对核心成员个人愿望、家庭梦想等关注，如购车、孩子留学等计划，与时俱进地考究，稳定并加以激励。
第五、机会类激励：针对个别有非常优秀绩效的员工，如年终前明确他下一年度获得加薪、晋升、培训等机会，已有盼头，也是稳定人心的重要因素。
第六、年终增设代表性的鼓励方式，肯定部份员工的成就感。如对出色超额完成任务的人员、设立神秘的销售特别奖，成本节约奖、优秀员工奖等有跨年度的总结、纪念意义的激励，须在发放场合、形式上等作考究。既给绩效优秀的员工以激励，打造了标榜人物，在内部树立了榜样，激发了其他员工斗志。
年终激励员工要避开的陷阱
一、衡量的标准制定不当
公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进具体业务的加速发展。然而，如果激励制度的考核标准不规范，一旦进入到实际执行阶段，经常会导致意想不到的后果。
举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢?比如，若单纯的计算业绩总额，往往会出现员工私自将最终价格降到底线，为促使交易完成无所不用其极，只考虑个人业绩等错误行为。至于如何才能够为企业带来利润，早已无人在意。
这种偏激或者不完善的激励方法显然不适合一个公司的发展。对于考核来说，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。
二、奖励措施存有上限
通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。
举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。但这接下来会发生什么事情呢?即使一位很出色的销售人员，也只会确保自己月度业绩保持在略微超过五十万的水平。因为对他来说，达到再高的等级也没什么实际意义(更多的物质收获)。
其实激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——如果公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。如果员工都认定这个道理，最终结果就是显而易见的，没有人能超过这个上限。如此以来，这个制度就会演变成公司业务发展的一个自设瓶颈。
三、没有平衡奖励与风险
如果业务很简单而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。
举例来说，如果一个公司的绝大部分现有收入来自于少量核心客户的时候，公司就会希望客户群的范围能够扩大。因此，在激励措施的调整部分中，可能会增加这样的条目：当业绩来自于新客户时，现有的百分之一提成就会提高为百分之十。
如果单从激励度的'方面来看，这确实属于一项不错的措施。但是，这样一来，销售人员可能就会把业务的重心放置在寻找新客户源上，甚至没有动力维护现有客户。毕竟，相比起现有客户流失带来的损失，他们谈到新客户得到的好处明显大得多。如果这样的情况出现，一定会影响到销售团队的既有文化，并扩展到全公司，导致重大问题发生。所以，优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工，还是对公司
一、员工不积极主动的可能原因
如果你有这样的困惑，这个问题的背后，通常有五项原因：
1、你没有开口要求。
近些年来大环境严峻，大多数员工人人自危，生怕一个错误的举动，就让自己饭碗不保。为了趋吉避凶，许多人会倾向于采取保守姿态，以躲避雷达侦测，不求步步高升，只求安全过关。虽然他们仍会尽忠职守，但这和企业希望的创新、前瞻，实在有一段距离。
2、你没有培训员工如何积极主动。
一群技能完善但工作态度却不佳的员工，就有如空有一身好武艺，却没有战斗意志的士兵。然而，很多企业的培训过度偏重技能面，而忽略了对员工态度方面的教育，未能在员工身上引导出主动的行为模式。企业应该将“积极主动”这个职能，纳入训练的范围，让员工了解公司期待他们展现什么样的行为与态度。
3、你没招揽积极主动的人才。
招聘人才时，你都注意哪些细节呢？别只看应聘人选的经历是否辉煌，而要观察他的履历是否显示出拥有克服困境的特质，或有没有迹象显示他具备积极的态度？毕竟大公司大头衔，并不代表某个人选就拥有你所渴望的特质。
4、员工不懂得积极主动有多大的价值。
你的公司财务信息透明吗？在许多企业，员工每天反复做着同样的工作，却完全不知道自己的工作，究竟以何种方式影响公司的财务状态，影响的层面又有多大。相对地，若公司能采取开放管理，让员工了解公司的一些财务状况，员工便能得到衡量的依据。这就像给员工一张共同的成绩单，让他们不只知道哪里该改进，更知道自己的每项改进可以获得多大的成果，以及自己若更积极进取，又能够创造多大的价值。这个做法会让员工对于公司绩效更有切身感，从随手关灯，到更拼命为公司寻求新客源，他们会积极为公司开源节流，提升效率。
5、员工不是经营者。
假如，你们公司的洗手间脏乱不堪，而洗手间又是客户来公司时可能会使用到的地方，有没有员工会积极主动的打扫洗手间？应该很少有这样的员工。因为，清洁洗手间并不在他的职责范围当中，上级也并末指示他这么做。如果员工都具有公司所有权意识，也就是像公司的经营者一样的心态，就不需要主管发号施令，自然会为了公司的最大利益而自动自发的做工作。
二、如何激发员工积极主动的工作态度
针对这五项关键，高层主管应该主动向员工沟通，公司希望建立的是主动积极的文化，并且找到具备这样特质的人加入公司，再提供培训，并且以奖励制度鼓励大家展现这种具备所有权态度的行为。
1、从招募时开始做起。首先，从聘用员工的关卡开始，筛选具有积极特质的员工。可以从两个点切入，分别是履历表与背景调查。以履历表来说，不从应聘者最近的丰功伟业开始，而是从他最早期的。工作来看。要了解这些人选是否做过基层的苦差事，或刻苦耐劳的人才能完成的工作，判断这名员工是否懂得如何在逆境中生存。而背景调查则是为了确认人选在先前公司的表现。当你向该应聘人选的前任主管询问他的表现时，要问对问题，才能得到需要的信息。如可以提以下这样的问题：“一位优秀人才的离去，总会留下一个需填补的空洞，那么这个人的离去，会在你的公司造成多大的空缺呢？”这类的问题可帮助你了解，他对之前的工作贡献和影响力有多大，他的离去对组织来说是多大的损失。
2、明确表达对员工行为的期望。人才加入公司之后，明确地让他们知道，自己期待员工能自动自发采取行动，而不是在一旁待命。唯有清楚表达自己究竟有些什么期望，对方才能理解。因此，不厌其烦地在各个场合，以各种方式反复传达同样的信息。同时，应该将“积极主动”这项技能，纳入培训课程当中。公司希望员工积极主动，那么，什么样的行为才叫做积极主动？公司必须更清楚地说明，也许是希望他主动开拓潜在客户；也许是在客户没开口前，主动提供服务。
3、把公司与员工的利益连起来。为了培育出员工的经营者态度，公司可以设计一套奖励制度。以某公司来说，该公司设计出一套称为“终生佣金”的制度。这里的“终生”指的是，一项生意关系的从始至终，而非员工的一辈子。当员工为公司带来潜在客户，只要该员工未离职，都可以从中获得百分之五的奖金。
三、小结
当公司有了这样具备经营者态度的员工，领导人不再是分身乏术、疲于奔命的主管，而是犹如有了分身术。团队不再是由你孤军奋战，而是有了一支积极上进、目标一致的经营者大军，士气自然锐不可挡。
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