企业高新技术人才招聘失败的原因有哪些
企业高新技术人才招聘失败的原因有哪些？每个企业想要发展都是离不开高新技术人才的，但是现在的人才招聘不是那么容易的，下面小编分享企业高新技术人才招聘失败的原因有哪些。
1、高新技术人才的特征
对于高新技术企业来说，招聘人才必须考虑他们以下重要特点。
一是高新技术人才自身拥有较强的知识资本，他们在企业活动中要求享有独立性和自主性。在他们要求授予与职位相应的实际授权时，必然在一定范围、一定权限内，出现诸如商业泄密、集体跳槽等风险，一旦失控，将会给企业造成致命的损失，因此在人才招聘时就面临着管理的风险。
第二，高新技术企业人才具有较强的流动意愿。由于高新技术人才在观念上注重追求终身就业能力，他们为了实现自身的价值的增值，在流动中很容易出现集体跳槽，无疑给企业带来了深重的人力资源危机。企业在面对如何避免集体跳槽、集体应聘及企业文化冲突与融合等诸多问题时，人才的选聘工作注定受到高度关注。
第三，高新技术企业面对传统的人力资源管理无法很好地面对人才的内部组合与分流、工作过程的有效监控、报酬与绩效的处理。这就要求企业在人才选聘的时候要高度重视人才的个性特点，尽量规避日后管理上出现的不必要风险。
2、信息不对称
对于高新技术企业来说，这种不对称性更为明显。我们可以从两个方面进行分析：
一是从选聘对象的信息来说，求职者对自身的信息掌握的比选聘企业多得多。求职者为了获取应聘岗位，很可能会以完美的包装及语言呈现出自己最美好的一面，采取诸如学历造假、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、伪造职业资格证、工作经历等手段，向选聘企业传递一些虚假信息。
而另一方面，企业在这方面识别真伪的能力注定是有限的，这就使得造假者有机可乘，再加上选聘人员对现代的测评工具、选聘方法运用上不够，企业在选聘人才上资质风险、法律风险、成本风险、胜任力风险增加。
另外，从企业的信息来说，选聘的成功与否在于工作分析与岗位评价的制定。一般而言，工作分析和岗位评价做得越充分、越全面，选聘时的标准就越明确，对于人才的把握就更准确。但从相关的人力资源咨询实践中了解很多高新技术企业没有做过规范的工作分析与高位评价，这就导致在选聘工作中随意性扩大，选聘效果无法保障。
3、企业内部管理缺位
一是选聘工作与企业战略、人力资源规划紧密度不够。目前来说，我国部分高新技术企业出现人力资源供不应求的情况。
二是选聘工作的标准化、流程化的选聘体系尚未建立。标准化、流程化的选聘体系的建立是现代企业人力资源配置的一大趋势。在现实中，很多企业没有真正吃透各个步骤的实质，再加上考核随意性很强，缺乏公司特色的考核方式和题库系统，往往不是招不到人，就是招到的人稳定性差。
目前，在科学化、系统化的理论还未普及的情况下，我国大多数高新技术企业在选聘人才的各个环节中，多以主观经验为主，导致选聘工作陷入长周期、高淘汰、效果不理想的瓶颈中。流程管理是避免人才选聘时间风险的有效工具。公司将招聘工作中每一项任务的执行、监督与审核分给不同的角色来完成，而每一位角色对自己分担的任务负责，对于交付给下一个负责人的工作结果负责，人力资源部负责人对整个选聘工作负总责，使整个选聘工作形成一个科学、高效、合理的闭环。
总之，企业人才招聘是一个综合性很强的工作，招聘到合适的人才对于任何企业来说都是非常重要的。在一个机遇和挑战并存的时代里，高新技术企业要想在激烈的竞争中生存、发展、壮大，必须重视人才的招聘。
企业人才招聘面试技巧分析
一、“定"
“定"即定位。做好企业的人才招聘，首先企业要明确招聘什么样的人才，什么样的人才是最适合企业发展的，基本原则是”不求最优秀，只求最适合".这里我们先不谈企业一定要有战略性的人力资源规划，因为国内企业目前还很少能做到这一点，但至少企业人才招聘前一定要首先做好人才的`需求分析，一般年度人才需求分析的程序如下：
分析前一年的绩效业绩，根据公司发展战略制定第二年的企业发展的绩效目标，对绩效目标进行分解，制定出部门的绩效目标;
公司各个部门根据绩效目标分析需要配置哪些人才，哪些人才具有空缺，对空缺的人才根据公司岗位说明书的要求向人力资源部提出申请;
人力资源部对各部门提交的人才需求申请进行归总，向公司决策层提交年度初步人才招聘需求;
公司高层在初步人才需求的基础上提出修改建议并根据公司第二年的绩效目标提出对特殊人才和管理人才的招聘需求;
人力资源部根据高层的建议最终确定第二年的招聘需求，在此基础上制定出第二年的人才招聘计划;
根据公司发展的实际情况对招聘需求和招聘计划进行实时调整，每次系统、规范组织招聘前对招聘需求进行再次确认。
在做好人才招聘需求分析的基础上，每次招聘前需要在此确认对各类人才的定位，即工作职责与任职资格，包括主要工作职责，对学历、专业、能力、经验、年龄、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体等各个方面的详细要求等。只有这样，我们每招聘人才才能做到“胸中有数".
二、“瞄"
“瞄"即瞄准。”定"是要明确我们要招聘什么样的人，“瞄"则是要确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点也相当重要，有很多公司人才招聘时定位非常清楚，招聘的目的也十分明确，最后通过发布招聘广告收集来的招聘简历却缪缪可数、少的可怜，分析其原因就是因为发布信息时瞄得不准。如果我们招聘时瞄的不准，会让许多公司发展真正需要的人才白白流失，同时很多不符合公司发展所需要的人才会浑水摸鱼，这样会增加甑选的工作量和难度。下面所分析的三种目标人群的特点可以供各个公司招聘人才时参考：
大学校园。如果你是把目标人群瞄准大学校园，即招聘应届毕业生，那么您至少要努力建立和维护您与目标大学的关系，及时获取毕业大学生的动态，并先下手为强，以确保您招聘到的应届毕业生素质比较高。如果公司的人才培养体系和激励机制比较健全，应届毕业生培养出来并留下来后对公司会非常认同，忠诚度会比较高，但前期的跳槽率也一般也会比较高。瞄准毕业生时也要准确，是要哪些学习成绩比较好、学习刻苦认真的，还是要哪些担任过班干部、成绩也不错的等都要事先分析清楚。
大学刚毕业2-3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过两三年，经历过一定的“风吹浪打"和”人情世故"，有一定的工作经验，对社会和企业的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和幼稚了，他们的职业生涯也在稳定探索中并逐渐明确。因为他们参加工作时间不长，在工作等各个方面的可塑性比较强，易于培养。同时，这个目标群的人一般都比较稳定，不会轻易跳槽。
大学毕业5-8年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验丰富，对自己所专长的领域有自己独特的见解和观点，应该有了自己比较稳定的职业生涯规划，不会轻易接受别人的观点，一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。但这个目标群最大的不足就是由于其专业、观念、工作方法等都已经基本定型，使得他们的可塑性比较差。这种人在找工作时投机性比较强，喜欢“讨价还价"、有点”斤斤计较"，一旦觉得企业不适合自己，会选择则马上走人。
另外，企业在招聘人才时，还可以根据性别、职业、地域、性格、甚至血型等选择自己的目标群。
三、“传"
“传"即传递。确定了需要招聘哪些人才，也明确了在哪些人群中去寻找所需要的人才后，下一步的工作就是通过一定的方法和途径把招聘信息有效的传递到目标群中，让他或她知道我们公司在真诚的寻找他或她，让他们”投票"即投上自己的简历。
现在信息传播的途径和媒体越来越多，一般可供选择的“传"的途径和媒体主要有：
报纸。这是一个比较传统的招聘渠道，主要有专业型招聘型报纸(很多是结合网络)、大众型报纸、杂志期刊等，报纸招聘的费用一般比较贵，但受众比较广泛。
网络。比较新型的招聘信息发布渠道，而且随着社会的发展，网络招聘将越来越成为招聘的主力，同时网络的招聘成本也不贵。在网络招聘中，企业如果有自己的公司网站，千万不要忘了在公司网站上插播招聘广告，并与外部网络招聘广告建立链接形成相互对应，这样更能强化招聘效果。值得注意的是公司网站上的招聘广告一定要放在首页，并设计一定的动画效果。
人才招聘会。这也是一个比较传统的招聘渠道，最大的特点是人才比较集中，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。
人才服务/猎头机构。对于企业重要人才、核心人才和高级管理人才等一般很难在短期内通过传统的招聘方法招到，这些人才的招聘需要借助猎头机构，企业要与比较有影响的猎头机构建立合作关系。猎头费用比较贵，成功猎获一个人才的费用一般是企业支付给这个人才年薪的20-50.
员工推荐。即将招聘信息发布给公司所有员工，公司员工可以将自己周围认识的认为比较优秀的人才推荐给公司，当然员工推荐的人才也要遵循公司规范的甑选程序。成功推荐一个优秀的人才，公司一般要给予推荐者一定的奖励。
内部招聘。即将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。
现在，企业招聘人才一般采取“立体化"的信息发布和招聘模式，即空中宣传——报纸和地面进攻——网络广告与现场招聘、员工推荐等相结合的方式。”立体化"招聘一般一次招聘的费用比较贵，但企业与其月月招、天天招，还不如把几次不规范、不系统的招聘集中在一次组织，这样既可以保证招聘的效果，也可以控制招聘的费用和成本(现在一般把企业人才招聘、培训、薪资福利等看成一种投资行为，而不是简单的成本行为)。
企业招聘在“传"时要注意，”传"一定要结合“定"准确的把信息传递给目标群。同时，在”定"时对所需人才一定要界定清楚，包括学历、专业、工作经验、性别、年龄甚至性格、血型等，“定"时的条件仅是我们在甑选人才时候的标准。但在”传"时就不要描述那么详细了，否则就变为“框"人而不是”招"人了，因为“金无赤足，人无完人"，你要求太严格，首先就会把应聘者吓住了，无意会把很多本来优秀的人才拒之门外。在”传"时尽量把最重要的条件归纳为3-5条即可，千万不要面面俱到。特别是，条件太多(比如“本职位只招聘女性")还可能有人才招聘中的歧视之嫌。
四、“吸"
“吸"即吸引。吸引也就是你发布的招聘信息哪些可以引起目标群体的注意力，或者说是如何有效的吸引他们的眼球，让他们主动投票——简历。一般招聘中有效吸引目标群体投票的招数有以下几种：
公司及文化吸引。好的和优秀的公司文化是吸引人才的第一要件，因此公司在招聘策划文案中，应该花一定的笔墨来介绍和描述公司及企业文化，包括公司历史沿革、发展规模、发展目标、价值观、人才观念等。
待遇吸引。应聘者首先选择的是一个好的公司(最佳雇主)，其次最重要的就是一个好的待遇了。我国很多企业招聘人才在薪酬承诺时一般都比较害羞腼腆，只是承诺“本公司提供优厚的待遇"，所有的招聘广告都这么说时就没有一点吸引力了。因此，建议企业在招聘时最好明示每个岗位的具体薪酬待遇，但最好采用范围年薪的方式，比如某岗位年薪3-10万元。3万代表的是所招聘进的人才基本能够胜任岗位，10万代表所招聘的人才有非常出色的能力，并且能够完成出色的业绩。而应聘者往往看到的是10万而不是3万!值得注意的是，范围年薪最高值10万元一般可以比目前该岗位人才的年薪高出1.2倍~1.5倍，证明”山外有山，人外有人"，只要你有能力，我们就给你相应的待遇，为吸引优秀的人才留出空间。
职位及发展吸引。一个好的职位及发展空间也是吸引优秀人才不可或缺的因素。比如有的公司承诺“本公司将提供广阔的发展空间"，其实这种承诺与上面提到的”提供优厚的待遇"一样都是非常虚的，应聘者更愿意看到实际的东西，比如入职培训、员工职业化训练、中高层管理人员培训、在职教育、完善的职业发展通道和职业生涯体系、提供职业辅导等等，让应聘之感觉到实实在在的空间。
人数吸引。经常可以看到这样的招聘广告，某某岗位招聘1位部门经理等等，当然这样也有一定的吸引力，但是因为只招聘1位也往往会把某些真正优秀的人才挡在门外，毕竟1个太少了。因此企业在招聘人才，发布招聘信息时可以适当的把招聘人数放大，比如扩大1.2~1.4倍是完全可以的。特别是国外很多企业广告招聘人才可能是最后实际招聘到的人才的10倍甚至100倍，比如某某公司招聘高级软件工程师600名，最后真正招聘选中的可能不到6名。招聘一方面是为了招聘人才，同时招聘也可以为企业作广告宣传。因为你经常招人，给应聘者的感觉是这个企业又在大规模招人，一定发展不错。但是这一招不要经常用，一定要与企业真实招聘人才相结合起来。
一个总的原则是，招聘广告的原则是把信息传递给目标群体，同时把真正优秀的人才吸引过来。
五、“选"
“选"即甑选。不管你前面的工作做的如何精致和准确无误，都不可避免你所收到的简历中有”鱼目混珠"和“滥竽充数"的现象存在。因此，精心设计招聘人才的甑选程序，提高人才甑选的信度和效度，把真正优秀的人才”拣"出来是每次人才招聘的关键的关键。当然对于企业招聘不同的人才，比如普通人才、高级管理人才、核心技术人才、精英销售人才等都要适用不同的人才甑选方法，这里仅就一般的人才甑选程序进行简单的归纳。
履历筛选。履历分析和筛选是人才甑选的第一步，在履历筛选时一定要注意以最重要的的指标对人才进行初步评选，把人才分为A类——明显合格、B类——基本不合格和C类——明显不合格三类。每一个岗位一个数据包，如果最终A类人才已经充分，则可以不考虑B类人才，如果A类人才不够，在可以考虑在B类人才中挑选优秀的人才。A类和B类可以根据招聘的具体进度进行实时调整。
初试。初试建议采取笔试的方式，重要的人才可以辅以心理测试等其他方式。初试试卷设计时一定要考虑到基础测试(智力、基本能力、素质等)和业务测试相结合的方式。
复试。复试一般采取面试的方式。现在面试的种类有很多，比如自由面试、结构化面试、半结构化面试、压力面试、行为事件访谈法BEI、情景STAR面试法、二次面试、三次面试等等。企业在面试时可以更具不同人才特点选择最适合的面试方法。
一般，企业履历筛选、初试、复试和最终要招聘的人才的数量比例是10：5：2：1，但具体可以根据企业所收集的招聘简历的数量进行调整。
在企业甑选人才时，有时也可以采用更加复杂的评选方法，比如无领导小组讨论、文件框测试、评价中心、岗位竞聘等等，这些方法的选择和应用都要根据具体的招聘情况来确定。
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