流程化管理的意思
流程化管理的意思，在职场上的时候，我们是会发现很多企业都是流程化管理的，流程化管理的企业相对来说是更加成功的，感兴趣的来看看流程化管理的意思及相关资料。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。
流程化管理的本质
流程化管理模式源于业务流程再造（BPR）， 1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视
BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
制度文件建设阶段的工作
这个阶段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下来。在第四个阶段，实际上已经对企业所有的业务流程在分类的基础上完成了改造、再造设计。这些改造、再造的业务流程都不可避免地或多或少地会改变企业以往的做事的方式、习惯
甚至包括思考问题的方式和习惯。尤其是那些过去一贯如此的做事方式，它会带着极大的惯性，抵制流程管理规范化这一工作。如果没有强有力的约束力量，并把改造、再造设计的方式，以具有权威的制度文件形式固定下来，很可能三两个月后又回到了老的方式上去了。
这里的流程管理设计后的制度文件描述，并不是简单的界定这项工作应该怎么做，而且还要界定如果不这样做会导致什么样的后果。这种后果分析要求完成两个方面的内容：一个是企业可能蒙受的损失；另一个是活动的承担人要承担的责任。并且这种责任不能以空话的形式写在纸上，“由某某人负责”，而必须有明确的承担责任的方式，并作为与员工事先达成的一种约定来约束员工，包括他的上司主管。
在这一阶段上要注意防止发生一种偏向，这就是只注重流程管理的制度文件的草拟和规范，而忽视流程分析和改造本身的质量，从而使这种工作更多的只具有形式上的意义，不能够给企业的存在和发展带来更多有效的帮助。
就业务流程的制度文件的类型分析，至少应该包括以下三个方面：
1、每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。
2、要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。
3、有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。企业从整体上看，可以说就是一个大流程，下面的各项业务流程实际上都是它的不同的构成部分。这样就存在一个流程和流程之间的'接口界定问题。不解决这一问题，各个业务流程都作为独立的工作来完成，使每个流程所服务的目标被淡化掉，这种流程管理的规范化也就失去了应该有的意义和作用，它也就难以产生它应该有的效果。
业务流程持续优化的三个方法
流程在优化完成后，并不意味着结束，因为流程优化不是“一锤子买卖”，流程管理不是“一次性革命”，需要追求长治久安，进行持续改进。为保证流程的持续优化和落实，需要从以下两个方面入手：
1、流程的持续改进不能完全由兼职人员完成，需要专门的人员负责。
2、流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。
设立专职的流程管理专员
在建立并且规范了流程以后，如果没有专门的人员负责，优化或者规范后的流程的效果是无法保证的。管理流程的核心在于企业中要有人来负责流程这个事情，能够督促业务部门将流程贯彻起来，当业务变更时，流程也能及时变更，并探求业务的创新与流程创新相互促进。流程专员就是这样一种角色。
流程专员在流程管理中具有举足轻重的地位，他要承担规划本单位的流程体系、推动建立或优化跨部门的业务流程、组织流程主人和关键用户参与流程培训、推动流程管理意识的普及、参与流程执行的稽核和审计、协调处理流程管理中出现的争议或问题等工作，要做好这些工作，流程专员要扮演不同的角色：
1、建筑师：所谓建筑师，就是要规划组织的业务流程体系。这个组织可以是公司级别的，也可以是某个平台或者部门级别的。
2、外交家：外交者，纵横捭阖，周旋于诸侯间。企业往往是职能化设置的，一个个专业部门，就仿佛一方方诸侯。而流程却偏偏要打破部门壁垒，弱化地方保护。通常流程管理部门没有简单的实权，可以直接的指挥业务部门如何做，这就需要流程管理人员具备外交家的智慧和口才。
3、传教士：传教士最大的特点是什么？热忱。最多的工作是什么？传教。流程管理者最大的特点是什么？对流程管理理念虔诚的热爱。最多的工作是什么？培训。没有信仰，就不会有热爱；没有培训，就不会有理解；没有理解，就不会有执行。
4、领导者：公司里流程混乱，各自为战，群龙无首。流程管理者要勇于站出来，通过专业知识的呈现，引领公司的流程管理走向规范和有效。
5、发言人：变革管理是企业永恒的话题，沟通计划是变革管理的核心之一。发言人最重要的职责不是说服别人，而是清晰的阐述流程管理的立场--无论对内还是对外。
6、主人翁：固然，流程操作者应该承担过多的业务责任，但是作为流程管理人员，必须敢于承担流程管理的最终责任。
从上面这几个比喻可以看出，流程专员虽然职权不高，但肩负的职责却不小，要承担这样的责任，对流程专员的个人能力提出了很高的要求：清楚整个流程的工作情况；对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识；有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力。
基于流程的绩效考核
流程管理如果缺乏考核导向的牵引与配合，推进的难度会很大，主要有如下问题：
1、考核部门导向，考核以部门工作为主，对于内部客户的需求不太关心，跨部门协作难度大。
2、对流程绩效缺乏管理，设置目标后也没人关心。
3、流程运行中发现问题得不到足够重视与有效整改。
4、流程优化没有动力机制，基本是处于被动参与状态。
要解决这些问题，必须将绩效考核引入流程管理体系。流程绩效管理是对企业商务经营活动的动态管理，通过对时间、成本、质量与风险等关键业绩指标分析，能够及时反映企业经营状态，检验企业经营策略与业务流程设计的合理性，实时提出优化建议。
流程绩效管理的优势在于，可以按照企业战略发展规划制定具体实施的量化目标，并通过客观的数据采集与加工来体现公司的实际运营状况，并针对检测结果做出及时调整，从而更好地实现企业战略规划。基本流程的绩效考核主要有如下几个指标：
（1）时间指标。在企业整体流程层面，时间指标主要是指订单完成时间，即企业在接到顾客订单之后，安排原材料采购、生产加工、物流配送、指导向顾客提交合格产品等一整套过程所需要的时间。通过任务分解，则可针对每一环节派生出分环节时间指标。
（2）成本指标。综合运用财务会计手段及管理会计手段，监督企业在价值创造过程中人、财、物等经营要素的使用状况，尤其是运用会计手段、采用直接成本核算方式对企业主要的资源消耗环节进行重点监控，力求通过优化流程、节约资源来降低成本。
（3）质量指标。企业内部各个环节向下游传递的物品是否符合要求反映了企业内部的质量控制，是否能向顾客提供符合要求的产品或服务代表了企业外部的质量水平。
（4）风险指标。主要包括财务风险和市场风险，其中财务风险是指企业现金流和支付能力、资本周转率、投资回报率等一系列财务指标，市场风险主要是指企业的销售数据与发展趋势等。
将以上四方面关键指标作为企业定量化业务流程管理的主要手段，可以使企业随时掌握内部的经营状况，并透过一系列表象发现企业实际运行状况的因果关系，其优势在于监督控制过程的实时性和持续性，是对企业全环节的动态流程管理。
理顺流程管理中的几张“皮”
很多企业都建立了ISO9001管理体系，覆盖了人力、设备、工作环境、采购、产品开发、生产等众多环节。但是ISO9001并不是企业管理的全部，因此企业还会根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管理体系等。
同时为了持续提高竞争能力，企业还会不断的吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程，也就是所谓的一张张“皮”。
事实上，不管企业引入并建立了多少种管理理念和管理体系，企业的业务流程都只能有一套，企业的业务人员在工作时只要严格按照这套流程中所规定的的要求开展工作即可满足所有管理体系的要求。也就是说这几张“皮”应合为一张“皮”。在企业内部实现三个统一：即建立统一的信息化的业务流程管理平台，采用统一的信息化业务流程描述语言，设立统一的业务流程管理部门。
上述措施只是从技术上实现了设计的管理体系的整合，而在企业中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节，即所谓的蓝图与现实之间的脱节。简言之，就是业务人员不按所规定的流程进行工作。
要避免这两张“大皮”之间的脱节，一般来说有两种解决方案：
（1）建立业务流程合规审核制度。这种方法需要人工执行，可以在统一的业务流程管理平台上设计出整体的流程合规审核制度，以一定的频率和周期，不断对流程中关键的节点进行合规检查，并出具流程合规审核的风险报告。类似于ISO9001中所规定的内审制度。
（2）通过管理信息化来固化业务流程，这种方法是目前的趋势，即用信息化的管理系统来固化流程，这种方式还可以提升流程的效率。甚至带来流程的创新。
如何实施流程管理规范化？
流程管理规范化是健全企业流程管理，提高管理效益必须完成的工作。流程管理具有其特有的规律，依管理者自己的偏好，随心所欲，必然难以取得应该有的效果。甚至可以说，不按流程管理既定规律要求实施流程管理，有比无更糟，因为它可能会造成邯郸学步人同样的后果，新管理形式没有发挥作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企业管理上的低效和混乱。
如何实现流程管理规范化，其实施程序可以大体分为五个阶段的工作：
1、流程知识和操作技能培训；
2、企业业务流程归纳清理；
3、流程分析方法选择；
4、分析设计履行、再造；
5、制度文件建设。
流程知识和操作技能培训阶段的工作
流程管理规范化对大多数企业都是一个新概念，在企业内部有业务流程相关理论知识和操作技能的人，可以说都是微乎其微。所以，必须通过广泛的培训，让企业员工，尤其是企业各个层次上的管理人员，都熟练掌握流程管理技术，并能自主地通过流程管理来提升企业管理效益和效果，从僵死的传统科层等级控制管理中走出来，丰富企业管理形式，提高企业管理水平。
这种培训并不是一蹴而就的事，要达到在企业能够实施流程管理这样的目标，就必须对企业员工分层次组织培训。
一是基层员工培训。对他们不需要做过多的流程理论的分析介绍，但必须要他们明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。
二是企业的中下层管理人员培训。这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使他们都能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法。
三是中高层管理人员培训。这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义作用上面，让他们明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效率，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的一项工作。进而使他们这对这一工作给予充分的重视和支持。
企业业务流程归纳清理阶段的工作
这个阶段的工作只能在流程管理规范化的理论和实务培训已经取得充分效果之后才能开始。这一阶段的工作也就是企业员工全体动员动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。
在这一阶段要完成的任务有三个方面：
1、对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。
2、根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容。这可参考下一部分要分析介绍的企业业务流程与企业子系统的对应关系分析表。
3、对其所描绘的流程进行直观分类。对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来。
一般而言，企业业务流程都可以分为三类：
（1）完整而有效的流程；
（2）完整而低效的流程；
（3）不完整而低效的流程。
一个企业无论有没有流程的概念，其做事方式总会有它一些有效的方面，这些有效的方面如果具有相对的独立性，可让它独立构成一个子业务流程，这个子业务流程就可以归入第一类。没有引进流程管理的企业必然会因为科层等级控制管理之下的单位、部门块块利益梗阻作用
把很多流程肢解得只零破碎，这就是第三类流程。它在没有流程管理的科层等级控制管理企业中，一般占主导，即不完整而低效的流程在企业众多流程中，所占比重较大。
流程分析方法选择阶段的工作
前面已作过分析，在流程管理中，流程活动分析是其核心工作。而这一工作的成败又直接与分析方法的选择相关。所以，对流程分析方法的选择专门列为一个阶段的工作。这一阶段的工作主要是通过对自己企业实际进行全面分析，选择确立符合自己实际的流程分析方法。
业务流程分析方法的选择，一般有三个标准：
1、流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法本身不存在绝对的好和绝对的坏，而在于它与选择运用达到的目的是否吻合。也就是说，业务流程的分析要达到的目的是对流程分析方法选择的第一个约束条件。只有能够充分满足这一条件的分析方法才可能是有效的分析方法。
2、流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。比如运用太多的数学模型，甚至是高深的数学模型，就会使这样一种大众化的企业管理技术难以普及，必然使之只能停留在学院的研究上。只有专家学者才能从事的工作，无法在管理实践中普及运用
也就无助于普遍提升企业的管理水平。企业只能由企业管理人员来管理，不可能由在社会中高度稀缺的专家学者来管理。办企业最终得靠企业的员工，所以，其方法必须能为所有层次上的员工接受和熟练掌握。
3、在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。
流程分析方法的选择既不能完全由外聘专家越俎代庖，也不能单纯靠企业自己的人不懂装懂，硬着头皮蛮干。而是要立足于使二者结合起来，既保证企业特有的实际得到充分的体现，又使流程分析这样一个相对比较专业的技术在企业的管理中发挥出作用。
但最重要的一条是企业的中高层管理人员必须充分理解不同的分析方法，并能切合实际地把自己的意见在这种选择中表达出来，绝不能让他们感觉到这种方法是外来的专家强加给他们的。
分析设计改造、再造阶段的工作
这一阶段的工作是在所选择确立的分析方法的科学运用基础上，对已描绘成为流程图的企业原有的工作方式进行全面分析，以准确地发现问题。流程所存在的问题是多种多样的，尤其是没有做过流程分析和流程图描绘的企业，引进流程的概念，并进行分析会让人感觉到企业的运行简直是千疮百孔，到处都是问题。
企业的各层管理人员对这种状态要有一个清醒的认识，既不要被这种状态所吓倒，产生畏难情绪；但又不要习以为常，认为世界上的企业都是如此，自己的企业没进行这项工作之前不也创造过辉煌！而是要面对现实，承认差距，有危机意识。同时，又要抓住重点，分阶段分步骤地解决问题。
在一定时间内选择问题最大、影响也最大的2－3个流程，进行改造、再造设计，并在论证后及时付诸实施。这样，既可以保证企业在管理和发展上的平衡，又可以使企业循序渐进，不断地改善企业的运行质量和效果。
这里的关键是，企业在通过流程分析理清全部问题之后，要有一个相对完善、详细的规划。其内容包括以下几个方面的问题：
对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？
可以分成多少个阶段进行？
每个阶段解决一些什么问题？
对哪些流程进行改造？
对哪些流程进行再造？
相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？
如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？
此外，这一工作是一项费时费力的工作，要保证这项工作持续稳定地进行，并按预期达成目标，就必须有一个专门的机构对此项工作的实施提供技术指导、管理协调、监督落实和总体规划。并且，还需一个在企业有相当威望的高层主要负责人主管主抓。
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