做好员工关系的5个关键指标
做好员工关系的5个关键指标，一个企业的发展千万不要小看员工，有时候他们微不足道的一个建议反馈，说不定就搞好员工关系管理，这对企业的发展百利而无一害。那么来看看做好员工关系的5个关键指标是哪几个吧。
【如何分析员工离职原因】
简单的员工离职原因分析时，只需关注4个问题：
1、是不是待遇问题?
2、如果不是，是不是发展问题?
3、如果都不是，是不是直接上司的问题(盖洛普：75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司);
4、如果既不是待遇问题、也不是发展问题、上司也没问题，那就一定是文化问题了。
【加强员工关系管理】
慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的`失败的裁员时的员工关系管理。
【提高员工满意度】
1、制度透明：倡导公平公正，关键是管理者身先士卒;
2、激励及时：缩短等待期，增加激励频次;
3、绩效明确：良性导向，奖优罚差鼓励上进，也帮助后进;
4、定期沟通：定期倾听和收集员工意见，第一时间反馈;
5、加强内训：提高员工技能，增强工作独立性和成就感。
【海豚式升迁】
海豚式升迁即重视员工素质的培养，并提倡员工的升迁基于基层的训练。
具体步骤：
1、按班计划：上级挑选进入培训;
2、岗位轮换;
3、三级评价：上级、同级和下级同事的评价;
4、环境分析：工作程序、物理和心理环境分析;
5、再培训：针对不适合的因素接受培训。
【关心体恤员工】
1、知道你对你的员工负有全面的责任;
2、对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解;
3、与员工做朋友，含时间、关心、尊重;
4、实践服务式领导。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务;
5、实践黄金法则管理，设身处地地对待每一个人。
一、选拔优秀人才
选才，是企业发展的第一步。因为人才是企业的主要生产力，这就需要HR具备“慧眼识才”的了本事，需要综合考虑个人的能力，是否可以适应企业的后续发展。在平时里，也可以通过多参加交流会，挖掘人才，为企业储备力量。
二、合理分工
合理的分工，是做好人才管理工作的关键环节。通过建立用工岗位职责，合理的配置人才资源，减少人才之间产生推委、扯皮等不良现象。因为，企业是不断持续发展。所以，HR应该根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整，才可以使得工作效率整体提高，促进企业经济发展。
三、建立人才培训机制
想要人才更好的服务企业，就要帮助人才不断的提升自己，建立完善的培训机制，让员工学习、分享工作经验，更快的成长，获取成功上的喜悦。同时，时刻关注人才的需求，帮助他们的在工作中遇到的问题，竭尽全力的支援人才。
四、制定工作标准，用规章管理人才
企业在人员管理上，虽说不能用规章中的框框条条来约束人才的发挥，但是简单的考评级制，还是应该有的。在管理人才方面，做到赏罚分明，明确工作责任要求，还是挺关键的。
五、留住人才
有才华的员工，一般都希望企业能为他们搭建更多的学习平台，在企业创造财富的同时，也可以为自己积攒更多的经验。这就要求HR应该为人才建立人才培养机制，进行有效的人才梯队建设，保证企业人才的有序交替，可以通过运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，而留住人才。
第一，建立有效的信息渠道。
及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。
为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道
大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。
第二，员工参与管理。
无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，
从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
第三，优化人力资源管理机制。
传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。
首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
第四，慎重处理裁员时的.员工关系管理。
当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。
裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系
特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。
第五，建立员工援助计划。
在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱;
二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。
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