员工关系重点是什么
员工关系重点是什么，一般员工关系的定义和定位就是做劳动关系，而且在职场当中员工关系没有做好，常常体现上公司离职率高、员工满意度低，以下了解员工关系重点是什么。
1、是让员工认同企业的愿景；
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本；
3、培养心理契约；
4、维护公司各个部门之间的；
5、关系处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷；
6、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围。
扩展资料
1、主要任职要求： 具备人力资源员工关系管理方面的专业知识，熟悉国家相关法律法规；具备良好的沟通交流能力。
2、劳动关系管理：劳动争议处理，员工入离职面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和意外事件。
3、员工人际关系管理：引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。
4、沟通管理：保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。
6、员工情况管理：组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、监测及处理，解决员工关心的问题。
员工关系管理的核心秘密是什么
目前，在企业中员工与企业之间的矛盾频频出现，也是这些矛盾无法很好的化解，也造成了企业团队缺乏凝聚力，执行力不强等现象。有些专家称，员工关系管理已经成为企业和谐的唯一出路。在这种背景下，很多新名词又诞生了，如最近有有个新名词叫“企业服务员工计划”，其实说白了：服务也好，关爱也好，实际就是做好管理者与被管理者之间的关系。
要达到管理者与被管理者上下一致的效果，重点不在于企业有哪些福利和关爱计划，更重要的是各级管理者从思想和行动上有没有对员工进行关爱。如果仅从福利预算上入手，并不能达到很好的效果，有可能钱花了，还买了员工不满意。
企业虽然有了关怀的具体内容，要通过管理者来落实，如果变成了管理者走了个形式，但中间缺乏真正的用心关爱，钱就白花了。例如有一家企业组织员工出游，很多员工都不去，根本原因就是因为管理者没有塑造好一个团队的文化，所以员工各自为政。
对于企业来说钱要花，还得对员工起到教育作用。
要做好员工关系，首先要从管理者对待员工的根本态度入手，不要仅仅把员工当做实现目标的`工具，不要当做简单的我给你钱或恩惠，你来办事的简单交换。带队伍，带员工实际就是教育员工，组织员工，为员工服务。
要服务好员工，首先管理者要从思想上关心，凡是有关员工荣誉，地位，教育机会的问题，必须认真替部下真正解决。
其次，是业务上培养。管理者对于员工业务上一定要要求严，而且平时的辅导和训练也要严格，不可以用降低工作标准来对员工施以小恩小惠，让员工从严格管理中感悟到责之深是因为爱之切。
再次，管理者要对员工生活上关心爱护，平时工作中越是严格要求的，生活上就越要关心爱护，平时的严格是建立在生活中的关心爱护上的。要让管理者养成处处先想到员工，然后想到自己的事情，管理者与员工要经常一起劳动，一起娱乐，让管理者生活在员工当中，管理者才能活在员工心中。
所以要落实好企业对于员工的服务计划，就得管理者掌握好7条带部属的方法：
1、管理者要群众化，不能高人一等。
2、要时刻关心员工，体贴员工。
3、处处以身作则，做员工的表率。
4、学会发动员工自己教育和管理自己。
5、说服教育重于惩罚。
6、宣传鼓动重于指派、命令。
7、赏罚分明。
如果管理者能把这几条做到以后，企业开展的一系列服务计划才能有效开展，否则就是白浪费钱。
好的员工关系应该是怎样的？
一、购物篮分析
最近为了研究零售企业，我看了很多这个行业的方法论资料，其中有一个叫“购物篮分析”的方向，就是通过分析顾客单次购物的商品，研究他们的购买行为，以此为依据调整商品陈列，策划促销活动。
这其中最有名的就是 “啤酒和尿布”，看起来这两样东西完全没有关系，但是通过“购物篮分析”，发现两者之间有一定的关联——年轻父亲下班路上在超市购买啤酒时，顺便买尿布带回家。
“啤酒和尿布”其实只是一个理论假设，但“购物篮分析”确实是超市经营中很重要的一个环节。
不过我发现购物篮分析的很多方法，用在职场上进行员工的关系分析，也非常有意思。
不同的商品出现在一个购物篮，通常有一定的原因；员工会留在一家公司，不但取决于薪资、工作内容等，还跟公司氛围、跟其他同事沟通互动，有很大的关系。
我今天就用“购物篮分析”的方法，看几种类似的员工关系。
二、关联员工
“购物篮分析”最主要是任务是找“关联商品”。
关联商品是指经常会出现在同一个购物篮中的商品。比如进口黄油，高级葡萄酒和进口奶酪；羊牛肉和火锅调料；牙刷与毛巾；生鱼片、寿司与芥末……，所以超市内，同样的商品常常会分成多处陈列，以激起消费者的消费场景联想。
职场上也有很明显的关联员工，最典型的是未婚男女员工的性别平衡。
我以前在的广告公司，同事几乎都是未婚青年，男女比例又基本平衡，因为公司支持办公室恋情，所以不到百人的规模，六七年间成就了十几对小夫妻，同时也让公司的人员流失率低于其他广告公司。
公司曾为了开发一个互联网项目，招聘了一个几乎都是男生的程序员团队，项目并不成功，但这个团队却很稳定，正是因为公司的性别结构比一般的IT公司更容易解决婚姻大事。
职场上更重要的“关联员工”，是主力员工和其他辅助员工的关联。
沃尔玛把所有的商品分为主力商品和关联、辅助商品，虽然主力商品占了75%的销售额，但关联、辅助商品的品种却占了80%——神奇的“二八原则”。
由此看来，虽然超市里的大部分商品都是属于关联商品和辅助商品，但其存在的目的往往是为了促进主力商品的销售；而主力商品卖得好，就可以补贴关联、辅助商品，保证它们可以活下来。
一家卓越的公司，本质上是因为有一批主力员工，按照“二八原则”，他们可能提供了八成的贡献，但人数却不足两成。
其他员工为“主力员工”承担了大部分事务性工作，让他们有时间去完成企业的关键任务；即使主力员工的总人力成本占比，常常低于他们的贡献，所以，主力员工实际上是在用一部分薪资对其他员工进行“补贴”。
另外还有一种“关联”，我在《职场如戏，看看你在“玩家食物链”的哪个环节？》一文中讲过，类似于“免费玩家”与“人民币玩家”的关系，主力员工收割低级员工的崇拜，并向其支付“薪水补贴”。
这种“关联员工”是一家公司最基本的生态，任何公司都无法、也没有必要去支持“全明星阵容”。
三、互斥员工
“关联商品”不但有正相关，还有负相关的，被称为“互斥商品”。
典型的“互斥商品”是有竞争关系的商品，买了可口可乐就不会再买百事可乐，买了光明的莫斯利安，就没必要再买伊利的安幕希。
“互斥商品”对超市的意义有时比关联商品还大，因为它代表了不同消费者的偏好，因此必须同时出现同一个货架上，以满足消费者的选择权。
很多品牌希望用加大返利的方式让超市只卖自己的品牌，但这种伤害消费者选择权的做法，反而会导致客户流失。
职场中也有“互斥员工”，也是非常有意义的。如果说“关联员工”的作用是让企业合作关更密切，团队感更强，那么“互斥员工”的作用刚好相反。
“互斥员工”有两类，一种是竞争关系很明确的员工，可以增加企业的内部竞争，就是我们通常说的“鲇鱼效应”；
另一种是性格理念冲突比较大，相互看不惯。
我见过很多公司，员工经过多年的企业文化的洗礼，往往表现出高度一致的行为风格。这并不是一件好事，不但会使企业的经营“平庸化”，另一方面，风格高度统一的讨论，缺乏反对意见的洗礼，很容易让企业对“灰犀牛”问题视而不见。
“互斥员工”带来的不同风格的碰撞与冲突，可以为企业提供多样化的工作风格。
一般而言，“互斥商品”之间的竞争可以让消费者和超市渔翁得利，但竞争过度也会适得其反，很多品牌促销员在销售指标的.压力下，常常会相互诋毁，最终双双失去消费者信任。
对于超市而言，“互斥商品”不是越多越好，在2-5种之内最佳，超过了反而激发消费者的“选择恐惧症”。
一家公司“互斥员工”的过度竞争，同样伤害企业的竞争力。最典型的是“末位淘汰”，在这种残酷的竞争下，员工工作压力大，自私自利，甚至不惜损害公司利益。
四、孤立员工
超市里，除了“关联商品”和“互斥商品”，还有一些“孤立商品”，比如电器、烟草、高档酒、药品、保健品。
它们的购买目的性很强，消费者来了就买，买了就走。无论你把它们放在哪儿，都不会产生明显的关联销售；但如果缺少了它们，消费者会放弃购买，而不是寻找替代品。
超市可以忍受它们“孤僻的性格”，完全是看在它们高价或高毛利的面子上。而且，超市还是会想尽办法让它们和别的商品互联，最常见的是在购买动线上，把这一类商品“藏”得很深，让消费者不得不经过其他商品区。
很多企业也有“孤立员工”，最典型的是企业为进入新领域而组建的新团队，比如我前面说过的那个广告公司里的项目开发团队，和原有业务完全无关，因此 很少在工作流程上跟其他员工打交道。
这种同一个屋檐下的“神秘部队”，对所有人而言都会造成心理上的不适应，公司应该设法打破这种隔阂，比如调整办公室区域，加强不同部门员工的交流；即使出于业务保密的需要。也可以开专业分享会，交流彼此专业内的知识，同时也为未来的合作打下一个良好的基础。
五、所谓不合格的员工
人气很旺的超市里，总有一些很多看上去不会有人买的商品，其实也有它存在的必然性。
超市里有一种低端食品，毛利低，动销也不好，自然被淘汰了。可被淘汰后，超市发现有一些之前卖得很好的低端食品也渐渐卖不动了，再通过会员系统进行“购物车分析”，发现有些该商品的常客不来了，说明这种淘汰的商品，恰恰是之前吸引他们原因。
同样的事情也会发现在一些销售不高的高端商品上，它们也是一些高端消费者来购买的理由，一旦被淘汰，会“连累”其他卖的好的商品。
所以很多国外超市在清理商品种类时，都要计算该商品的“购物车系数”，分析该商品在关联商品中的关联地位。
同样，而很多发展很稳定的企业，表面上看，有很多“能力不合格”的人，其实都有他们存在的合理性。
最典型的是那种在企业里待了很久的老员工，虽然能力有限，长期停留在底层职位上，但他们熟悉公司文化、管理风格和业务流程。他们是新人融入公司的润滑剂，也常常作为主力员工之间发生矛盾，以及主力员工与公司发生利益冲突时的缓冲地带。
但这一类“关联”作用是非常隐形的，公司换了一个新的领导进行人事调整之后，很容易“误伤”这类员工，最终导致企业文化被破坏，公司员工的长期平衡状态被打破。更可惜的是，由于缺乏定量的分析，管理者永远也不会认识到自己犯下的错误。
六、员工生态
走进一家超市，琳琅的商品扑面而来。看上去除了简单的大类，它的陈列并没有什么规律，甚至有点乱糟糟的。
实际上，所有的商品都有其独特的性格，之间存在着复杂的或关联或排斥的作用，再加上要平衡超市、经销商、品牌商、员工、消费者等多方面的利益，他们最终所处的位置都是经过长期的博弈之后取得的平衡。
写了这些，你也许会更容易理解一家公司的员工布局，绝不是仅仅是名片上的职位，也不是人事履历上的一些选项，更不是KPI考核表上的数字，他们的位置，因为能力经验的不同，因为利益诉求的不同，更因为性格上的差异，而始终进行着动态的博弈。
好的公司最终会形成一个平衡的、稳定的、有发展空间的“生态结构”，某些关键节点更是牵一发而动全身，任何管理者都应该认识并且尊重这个现有的生态结构。
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