招聘与员工关系管理的关系
招聘与员工关系管理的关系，我们在职场中一般都听过招聘也知道它是具体做什么的，但是说到员工关系管理，跟很多人就回感到迷糊了，下面是招聘与员工关系管理的关系。
员工关系管理是对员工组织内外部关系的综合管理，人力资源管理包括招聘、薪酬
培训等，或者简化说员工关系的管理是人力资源部门工作的一部分
招聘与员工关系管理问题及原因分析
一、人员结构分析
（一）存在问题
1、营销部门人员学历低；
2、员工离职率居高不下。
（二）影响分析
1、营销人员学历低。给企业内部和外部带来如下影响：
对内的影响有：人员专业技能低下，在公司内部不利于培养，增加培训成本，加大了管理难度；对外的影响有：专业能力方面影响品牌信誉和美誉度，对引入外部优秀人才有隐患；
2、人员流失率高。
没有人才培养的稳定环境、对企业发展的持续和稳定有影响，对外对外，专业能力方面影响品牌信誉和美誉度，对引入外部优秀人才有隐患。
（三）解决办法
1、提高招聘要求，内部提供学历学习的机会；
2、提升销售业绩，提高管理水平，改变管理理念。
二、招聘管理分析
（一）存在问题
1、招聘实施中缺乏招聘工具和方法的支撑；
2、中高管招聘渠道单一，中高层管理人员到岗率低；
3、招聘效果评估与反馈缺失。
（二）解决办法
1、进行招聘技巧的培训；
2、调整中高管的薪酬，与市场保持一致；
3、季度出具招聘效果评估报告。
三、员工关系管理分析
（一）存在问题
1、员工活动种类单一，缺乏活力 ；
2、终端销售人员缺乏关怀。
（二）解决办法
改进活动形式，增加活动次数，提高员工参与度。
HR如何做好员工关系管理
如今的中国劳动力需求陷入前所未有的困境，中基层人才短缺成为常态。招聘和留住适合的人才已经不单单是企业薪酬福利政策，企业口碑就能做解决的。更多时候，员工考虑工作与生活的协调，与上司，同事间的融洽度。
作为人力资源管理者，我们经常会讲到三个匹配人岗匹配、人企匹配、人与企业发展匹配。认为只要做到这三点就能选好人，用好人。实际上并非如此，有时候员工的去留还取决于基层管理者。如果班组长在管理工作中加入较多的...
如今的中国劳动力需求陷入前所未有的困境，中基层人才短缺成为常态。招聘和留住适合的人才已经不单单是企业薪酬福利政策，企业口碑就能做解决的。更多时候，员工考虑工作与生活的协调，与上司，同事间的融洽度。
公平对待，势必造成团队成员离心离德。因此员工关系管理的成败，与基层管理者的管理行为与方法有着直接关系。
对于制造企业来说，很多时候基层的管理者都是从一线直接提拔上来的，会以被管理时的模式继续进行管理，但你会发现以90后为主力军的员工队伍发生了巨大的变化，更追求个性的张扬，另类、叛逆，管理沟通的不顺畅，思维不对称，方式不对症，容易形成管理的剪刀叉
，造成企业员工流失别严重，劳资纠纷层出不穷，***时有发生。对不同的员工运用不同的管理方法，才能收到良好的效果，才能有效地调动员工积极性。作为管理者要想经营好自己的团队，就必须先让自己改变，这也就是经常提到的一点：管理者自身管理行为变革。
作为班组长要时刻意识到自己是一名管理者，应与企业的步调和利益保持一致，站在管理者的高度思考问题、处理事情，切实履行自己的管理职责。正如已故管理大师彼得·德鲁克在《管理哲学的改变》一书中提到的“管理有效性的关键，不在于有效地 ”管理别人“，而在于有效地”
管理自己“。那么作为一个基层班组长管理者来说，从哪些方面入手才能做好基层员工关系管理呢? 我觉得重要的应该是做好三个方面的工作：诚信、沟通、激励。
诚信。作为一个管理者最基本的要素，很多时候，我们的管理者会空口许诺，冠冕堂皇、美其名曰为展示愿景，其实就是画大饼、讲空话，空口许诺不兑现，这是最要不得的。作为一个管理者如果缺乏诚信，员工也就丧失了对其的信任。
以后即使力求兑现，员工也会持怀疑态度，放任自己说谎话，编大话，在工作中做假。这时在发生利益冲突在时候，员工会首先考虑自身利益是否受到影响，在员工个人利益方面会讨价还价、斤斤计较。同样在发生员工争执时，作为管理者因多次失信于人，
即使做出任何承诺员工也不会相信，更何谈团队组织中的权力与威信，所以诚信是一种双向契约，这种契约首先取决于管理者是否对员工讲诚信，企业的目标最终是通过员工去具体实施和实现，而班组长在其中起着承上启下、穿针引线的作用。
只有让员工切身感受到诚信的力量，才会信任管理者、信任企业，即使企业出现困难，员工也会舍小家顾大局，与企业共渡难关。企业取得良好经营业绩时，员工与企业共享经营成果，这样才能形成良好的企业信任。
沟通。作为解决员工与员工之间、员工与管理者之间、员工与企业之间矛盾冲突的重要途径之一，这是决定企业员工关系管理最重要的一环。
人力资源员工关系包括哪些
一、与劳动关系管理有关的管理
我们知道，企业招募了员工，员工入职在企业里劳动，凭劳动能力获取劳动报酬。这就是说员工与企业建立了劳动关系。
如果说每一个员工与企业建立劳动关系算是一个的话，那么，几百个、几千个和几万个员工与企业建立的劳动关系就有几百、几千和几万个。
一名“员工关系”专员也好，主管也罢，如果不知道劳动关系的维护，重点在于掌握好“预防为主，处理为辅”的`方法。那么，他(她)一个人是无法应对“几百、几千和几万个”员工产生的“劳动争议事件”。
所谓“预防为主”，我在这里阐述一个方法，就是“三先原则”，即“约定在先、告知在先和预防在先”。这是防止发生劳动争议事件最好的办法。
1、“约定在先”。是指把企业如何进行员工关系管理的内容与员工切身利益有关的管理规定内容，特别是法律法规规定的可以约定内容，都需要约定在与员工订立的《劳动合同》文本内。
特别需要注意的就是，如果企业对于法律法规有详细规定的解释条款，和为了更好地进行自主经营活动需要而制定的规章制度的内容，在进行劳动合同的订立时，予以约定在其中。
比如说《劳动合同法》中的第三十九条有规定，劳动者出现了这些行为，企业可以解除劳动合同，并且不需要支付经济补偿金。如表1所示。
2、“告知在先”。是指把企业如何看待某些事件，并对其进行某种处理的管理办法提前告知员工。作为员工，当其知道了企业有这些管理规定之后，一般而言，就不会去触犯，除非有意和故意。
比如说企业《员工手册》，就是一份“告知在先”的最好的企业管理规章制度的浓缩文本材料，这份材料内容的缺失，就失去了“告知在先”的作用。从另一个角度来讲，也使企业失去了维权的机会。
“告知在先”的内容，不仅仅是指规章制度，同时还有一些劳动报酬一类的内容。比如说，企业解释年终奖的享受和发放办法为：
“根据年终企业经济效益的评估结果，有盈余的，发放时以在职人员总量为基数，结合个人的工作业绩绩效考核结果予以兑现。在年终经济效益核算尚未进行之前的离职人员，由于企业是否有盈余无法评估，故不作离职年份的年终奖的另行核算和发放。
”有了这个解释的“告知在先”，处理这一类的劳动争议事件也就很容易处理。
3、“预防在先”。是指人力资源管理者预先思考、分析和评估可能会发生的管理问题，提前做防范性的处理。这种做法尤其在安全管理、消防安全管理、质量管理方面特别有效。
比如安全生产管理，不是单单依靠组织一些培训课就可以预防的，而是要去寻找可能会发生安全事故的源头，铲除这些不安全源头。
比如说，禁烟企业可以做到：所有人员进入厂区不准携带打火机和香烟。有携带者一律没收，有二次携带记录者，作“严重违反规章制度处理，解除劳动合同，不予经济补偿”的处理。
有时候，我们的管理之所以无效，
一是、没有规章制度可依;
二是、制度中对于违规行为处理的标准偏低，不足以触动违规者的利益而引起重视;
三是、制度执行不严，或者完全把制度弃之，全当没有。因此，我们的预防在先，一要制定严厉的规章制度，
二要坚持依法治理。
这项与劳动关系有关的内容，就是“员工关系”岗位的工作内容。
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