离职率较高怎么解决
离职率较高怎么解决呢，“新人呆不久,老人留不住”,居高不下的离职率,公司如果员工的离职率越高，意味着公司内的管理成本和重置成本越高。离职率较高怎么解决一起来看看
1、员工离职原因分析
(1)福利待遇
福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。
(2)工作条件
工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。
(3)人际关系
上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。
(4)领导方式
对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。
(5)企业发展前景
认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。
(6)员工自我发展机会
自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。
来自员工个人的原因:
1、家庭生活因素影响
工作占用时间太长，无法分担家庭压力，家庭财务负担太重，或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)需要照顾。
2、个人自我追求和发展
员工个人的职业规划或者人生规划与岗位产生冲突，比如出国留学、学习深造或个人创业的意愿。
1、招聘环节
HR一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定。
如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生。
如果为中高层员工，可以在初试环节了解到应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其的最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。
用人部门在复试阶段，一定要用人部门负责人参与复试，尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。
2、通知入职环节
对于有特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查，对背景调查真实者再进行通知面试结果。
请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好是能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷)，并告知用人部门做好新员工入职后的安排。
再次强调信息
需再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者理解错误，并告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。
3、报道环节
新员工来报道后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报道的新员工较多，建议报道当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。
当然，HR也都遇到报道当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。
4、培训和安排
用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。
我们可以发现，员工离职有个“232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月内离职，入职2年后离职。
入职三个月离职的员工，可能有两种原因：
一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准。
这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等;
二是主动离职，一般是由于新员工对工作岗位或公司文化的差异性。
可能感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。
在统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给到新员工的直属上级一些压力。
需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。
HR需要在平时加强对部门管理人员的`培训，让其了解到一个员工离职所带来的“成本”，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。
入职两年后离职的员工
一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。
3、降低员工离职率的方法
马云说过员工辞职无非就两种原因：
一是钱给的不到位
二是心委屈了
所以，想要留住员工，钱别给少了，员工关怀不能少。
具体操作方法如下：
(1)应使薪酬具有市场竞争力
企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工。
当然，也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。
因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
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