员工关系岗个人绩效目标
员工关系岗个人绩效目标，在年初并没有制定明确的工作目标，员工和上级都在模糊和主观中走一下考核的形式。绩效管理首先要做好的就是绩效目标的制定，以下分享员工关系岗个人绩效目标。
1、员工绩效目标从哪里来？
员工的绩效目标来源这几个方面：
1）公司战略目标和部门目标的分解，将公司当年度的目标分解到部门，确定部门的绩效目标，再将部门的绩效目标分解到个人，确保个人的工作目标与部门和公司的目标保持一致，这样可以确保个人都完成目标后，公司的目标可以完成。
2）岗位职责在组织内部，每个人都有自己的位置和基本职责，这个职责的工作是必须要保证完成的。将部门绩效目标分解到个人时的依据就是分工和岗位职责。
3）阶段性项目协作需求随着市场的变化，组织也在不断变化，组织内的分工也随时发生变化，有时需要项目性工作交叉进行，来更高效地统筹资源，这需要组织内每个成员予以配合。在市场变化加快的情况下，员工的绩效目标还有很重要的一部分内容是项目性工作的协作。
2、从哪些维度考虑员工绩效目标？
可以考虑从这四个维度根据需要设置：
1）财务类指标财务类指标很好理解，如销售额，利润，成本费用使用率等。
2）客户数量或体验提升类指标客户类指标从客户开拓和体验提升方面考虑的指标，有利于公司的长远发展。销售部门可以考虑客户数量和客户品质等；职能部门可以考虑内部客户，如对其服务对象的体验提升指标。
3）营运效率改进提升类指标从公司营运创新和效率提升方面考虑，有利于逐年改进提升公司的营运能力，提高公司的市场竞争力。如创新技术的应用，流程的改进、实效的提升等。
4）员工能力和素质提升类指标有部分着力于员工成长和发展的公司在设定员工绩效目标是，要求员工一定比例30%是根据工作需要员工需要提升的能力和素质方面的指标。将员工的培养与绩效管理紧密结合起来。
3、设置目标的要求有哪些？
要达到SMART原则的要求，即：
S（Specific 具体的）如“做好员工招聘工作”不是一个具体的目标，“新增2个招聘渠道，出现1个招聘需求后2周内提供5份以上符合要求的简历，3个月内新人到岗”是一个具体的目标。
M（Measurable 可衡量的）目标一定要可衡量，例子同上。实际操作中往往业务部门的指标很容易量化，职能部门相对难以量化。在实操中不一定把可衡量等同于量化指标，也没有必要为量化而量化。如关于员工培训的指标，如果为了量化而量化，很容易把指标设置成举办了多少场培训，多少人次参加，多少学时。
其实这些指标都达成了，培训未必有效果。培训工作的重点在于提升员工能力和素质，提升组织适应公司战略发展的能力。在考虑可衡量时不能简单理解为量化，不能为了量化忘记工作的根本点。
A（Attainable可达成的） 设置的目标是努力可以达成的，如果太高导致无论如何努力都无法达成，是没有意义的，让员工感觉绝望会导致实际业务更差。曾经历过一个实际案例，不顾队伍现状和市场情况，设置一个较上年业绩翻了几倍的销售目标，最后实际业绩差距非常大，比设置正常目标的达成还要差。因为员工发现是一个令其绝望的目标，员工的行为是负面消极的。
R（Relevent相关的)员工的个人目标要与公司的目标和部门的目标相关，与岗位职责相关，不要设置与公司目标和岗位职责无关的目标。曾遇到一个员工设置的个人目标中有一项是学习英语口语。他的工作不需要英语，也不需要用英语交流。所以这个是无关的目标，需要剔除。
T（Time-bound有时限的）所有的目标要加一个完成的时限，在明确的日期前或时限内完成目标。
4、设置审核员工目标的流程
员工绩效目标的设定需要员工和上级主管协商沟通完成。企业里很多做得不到位的实际情况是，有的主管让员工自己写，写完了主管也没有怎么认真看就提交了应付人力资源部。这样的主管其实在后来的员工管理中给自己带来很大的麻烦。
员工绩效目标的设定需要主管和员工沟通完成，主管要对目标的主要方向和内容予以确定，目标的考核标准与员工要达成一致。在绩效目标设定的过程中，人力资源部一般应在此项工作开启前提供培训和支持，对目标设定工作的安排和要求予以宣导培训，确保员工和各级主管掌握绩效目标设定的方法。
工作绩效是关于对雇员们寄予的种种期望以及旨在促使雇员们提高工作绩效的连续目标导向计划的一种具体描述。
工作绩效说明包括三个要素：目标、度量和估价。
目标确立是一种改善工作绩效的有效策略。它可以使岗位责任更加明确，并为雇员们指明努力的方向。例如，休利特一帕卡德公司的总裁曾发表评论说：“公司的总体目标（涉及利润、顾客、利息因素、公司发展、人、管理班子以及公民个人的品德表现、权力和义务），为目标管理系统确定了这样一个基本的原则。
它可以使每一个管理人员获得极大的自由，成为一个创业型、改革型的管理者。公司的基本宗旨、基本方向意识和价值观念是一种粘合剂，它可以把所有的人都吸引到一起。”
然而，仅仅确立目标是不够的。管理班子还必须遵循规定的原则，对目标的实现情况进行度量。这是工作绩效标准起决定性作用的地方。因为这些标准详细地说明了“完全成功”的工作绩效所具有的含义。而类似于“使公司获得成功”这样的目标太不明确，不能使用。
工作绩效定义的第三个方面是估价。有系统地对完成目标的进展程度进行估价，可以促使雇员们不断地住意提高工作绩效。如果管理班子花费大量的时间识别出可以估量的目标，而此后却没有对他们进行估价，那他们就是在自找麻烦。之所以这样说，是因为如果不对完成目标的`工作绩效进行估价。
那么，这些目标就不能够激励雇员们去改善自己的工作绩效，只能给关心管理班子在完成目标方面许下的诺言的那些雇员带来消极的影响。另一方面，模糊的、草率的工作绩效评价几乎是具有破坏性的。
它反映了管理质量的低劣，同时也会产生关于个人工作绩效和组织工作绩效的错误信息。这种错误信息又会造成不能对工作绩效进行正确奖励的后果，这样，就会削弱整个奖励系统对雇员的刺激潜力。
一、企业发展与个人绩效目标的关系
基于企业战略目标的绩效管理，它是战略目标实施、落地的工具，它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。
绩效管理通过自上而下分解，将公司战略目标层层分解到每位员工，当每位员工的目标完成的时候，理想情况下，公司的战略目标也就达成了。所以，员工的个人绩效目标的制定非常重要。
二、个人绩效目标的来源
在制定员工绩效目标时，需要在公司战略目标分解的基础上，结合年度工作计划、部门职能和岗位职责等，经过上下级的充分沟通，制定绩效指标。目标并非员工的全部工作，而是重点的、方向性或者战略性的工作，因此其输入来源，主要是部门目标、岗位职责、岗位工作计划、岗位短板等。
三、目标制定原则
那如何制定正确的目标呢？制定正确的目标，需符合“SMART”原则。“SMART”分别是每个英文字母的首个字母，具体如下：
（1）具体的（Specific）
你的目标必须是具体的。怎样才是具体呢？就是要切中特定的工作指标，不能笼统。比如说，绩效指标“完成招聘”就不够具体。到底是完成招聘的及时率还是达成率？不具体会让被考核者看不到方向。
（2）可衡量的(Measurable)
你的目标必须是可衡量的。可衡量就是你的目标是数量化或者行为化的，验证目标的数据或者信息是可以获得的。例如，制定招聘目标，不能说招聘很多人，而要把招聘的具体人数写出来，可以说：“招聘15人。”
（3）可实现(Attainable)
你的目标必须是可实现的。有很多人制定目标，完全脱离实际，这样的目标就失去了意义，因为根本就不可能实现。很多老板为了追赶标杆，刻意追求高目标。比如行业的采购合格率是70%，但老板却给采购部门定了90%的合格率，看似有远大的目标，但这个目标对于采购部门来说，是不实际的，不可实现的。最好的目标是，员工跳一跳，加把劲努力，是可以达到，可以摸得着的。
（4）相关性(Relevant）
绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
（5）有时限(Time-bound)
员工的目标必须是有时间限制的。没有时间限制的目标，等于一纸空文。例如，员工的目标是培训
达成率95%。到底是月达成率还是季度达成率还是年度达成率？差别会很大。
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