如何与不合格的员工进行沟通
如何与不合格的员工进行沟通，沟通的目的在于传递信息，管理者在面对公司不合格的额员共识，要采取不一样的沟通方式和技巧，那么如何与不合格的员工进行沟通呢？下面一起来看看。
如何与员工进行沟通
法则一、信息不是沟通
公司年度报表中的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通，当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。沟通以信息为基础，但和信息不是一回事。
信息与人无涉，不是人际间的关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分，就会越有效力且越值得信赖。信息可以按逻辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。
而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。尽管信息对于沟通来说必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。“越战”期间，美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。信息就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从。
法则二、沟通是一种感知
禅宗曾提出过一个问题，“若林中树倒时无人听见，会有声响吗?”答曰、“没有。”树倒了，确实会产生声波，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。
与他人说话时必须依据对方的经验。如果一个经理人和一个半文盲员工交谈，他必须用对方熟悉的语言，否则结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已超出了他们的感知能力。
接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。如果沟通者没有意识到这些问题的话，他的沟通将会是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不是语句，而是语句背后想要表达的看法。
有效的'沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手、“请尽快处理这件事，好吗?”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说、“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”所以，无论使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是，“这一讯息是否在接受者的接收范围之内?他能否收得到?他如何理解?”
法则三、沟通是一种期望
对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。
只有这样，我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通，或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望，并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西;我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。
一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。
经理于是开始了解主管的`期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升;相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司。
法则四、沟通产生要求
一个人一般不会做不必要的沟通。沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令、指导、斥责或款待。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。
换言之，如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，或者最坏的情况是受到抗拒。
宣传的危险在于无人相信，这使得每次沟通的动机都变得可疑。最后，沟通的讯息无法为人接受。全心宣传的结果，不是造就出狂热者，而是讥讽者，这时沟通起到了适得其反的效果。
一家公司员工因为工作压力大，待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司管理层反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，就会更加招致员工反感。德鲁克提出的四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法、一个人必须知道说什么;一个人必须知道什么时候说;一个人必须知道对谁说;一个人必须知道怎么说。
不合格的员工，如果还是想让她再继续做下去的话，那么跟他沟通的时候，要让他明白自己现在哪里做得不好，需要改进的地方有哪些？比如说工作的态度问题，是不是分不端正工作的时候？
是不是不用心？然后把工作是不是没有做好就再做其他的事情？这都是需要提出来的，然后跟对方进行沟通，看他是否有愿意愿去改变，当然，如果是不想再跟他继续让他工作下去，
那么可以直接挑明他现在的问题，以及公司对他的决定，这个一般是作为一种会议决定结论而出的，而不是某个人决定的，所以说他也没什么好辩驳的，当然还是可以给他机会，让他申诉一下，到底是哪里的问题？如果觉得不满意，可以再进行一下沟通，总之要解决问题为主
这种情况也是经常会遇到的，员工在生活和工作中也会遇到一些不开心的琐事，我们与态度不端正的员工沟通也是需要有技巧的，遇到这种情况，与分析一下他的性格，他的家境，他的兴趣爱好，分析准确后再与他沟通就能够做到有地放矢，你的沟通方式就更有针对性，比如，他最近遇到家庭比较大的难处了，你也得体量他一下，力所能及，能帮他解决的就送点温暖，
献上点爱心感化他，如果他有建议要分析可否去注重他一下，调动一下他的积极性，提升他的自信，如果他啥原因，理由都说不出，无事生非，无理狡辩，就是态度不端正，那对这样的人也不能太?就，太客气，认真与他谈，提升他对自己的认知，指出他的无知，
他的弱点，启发他如何与别人沟通，要知道自己是谁，不要这样，这样下去对别人无所谓，主要是对自己的成长，自己末来发展不利，要调整自己的思维。
1、刺头型员工。
特点、聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在齐思妙想
方面有着上佳表现。同时，在企业中“兴风作浪”、违反纪律，煽动狂热情绪的也是他们。
对策、给他们充分施展“个人魅力” 的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来。
刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由，开放的良好气象。
2、分析狂的员工 。
特点、分派工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条分缕析
，有时，即使你告诉他做得太过分，他也总是置若罔闻。
对策、向他分派工作时，最好是事先向他详细提供工作的参数，重点，基准，及日程安排，以使他清楚明白。定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的研究卓有成效，应及时给予表扬。
3、争强好胜的员工。
特点、总觉得比别人强，狂傲自负
，自我表现欲望极高，经常轻视，甚至嘲讽别人。
对策、你不必动怒，也不能故意压制他。如果确实哪里有不足，可以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽的理由和轻视的借口。如果他觉得怀才不遇，为他创造发挥才能的机会。
4、官迷型员工。
特点、一心想做官，为了达到做官的目的，常不惜一切代价，并通过各种方式来拉拢领导，打击同事。
对策、
不培植个人亲信，不允许出现凌驾于其他员工之上的特殊员工。
对投己所好的特殊表示，要高度警惕，坚决反对一切低级庸俗的交往行为。
杜绝家长式领导作风，不给任何篡权者留下丝毫可趁之机。
5、有缺陷的员工。
特点、虽尽心尽力，但小错常犯，常懊悔莫及，并悄悄采取补救措施。
对策、
只要过失尚未造成重大后果，性质也不严重，领导者可以佯作“不知”，不予过问，避免损伤员工的自尊心。
为了让员工放下包袱，不要急于结算他过去的过失，给他一次将功补过的机会。
当员工在工作中犯了“合理错误”，受到大家的指责，处于十分难堪的境地，不应落井下石，更不要抓替罪羊
，应勇敢地站出来，实事求是地为员工辩护，主动分担责任。
6、狂妄型员工。
特点、他们明明知道自己的言行，会对他人会产生影响，却得寸进尺，一而再，再而三地去恐吓他人。
对策、
严格管理制度，违者要立即处理。
对因狂妄而犯下过失的员工，在大会上点名批评并处分。
在公开及私下场合警告对方，并告诫其他员工不要与之合流，借以孤立对方。
如若业绩一般，可以考虑清退。
7、妈妈型员工。
特点、喜欢唠唠叨叨，好请示，心态往往不稳定，遇事慌作一团，大事小事通通找领导拿主意，还畏首畏尾，讲究特别多。
对策、对这样的员工，交代任务时要说得一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权利，同时，施加一定的压力，试着改变他的依赖心理，在他唠叨时，轻易不要表态。
8、硬汉型员工。
特点、很有个人原则，不轻易接受失败，个性很强，有自己的独立见解，性格直爽，坦诚，说话从不拐弯抹角。
对策、这种人优点多，但日子并不好过。那些懒散职员，往往憎恨他；阿谀奉承的人疏远他。 英明的领导，可要善待这种人，给他一些私人辅导，使他在接人待物、应付人际关系上，掌握一定的技巧。
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